Filip Kirschner: Chtěl podnikat férově a transparentně. Jak funguje tyrkysová firma bez manažerů?

Filip Kirschner: Chtěl podnikat férově a transparentně. Jak funguje tyrkysová firma bez manažerů?

Filip Kirschner je spoluzakladatel Applifting. Povídáme si o svobodných firmách, stigmatu podnikání a jak k problémům přistupovat z nových perspektiv.

Rozhovor můžete jednoduše poslouchat na vašem telefonu v těchto aplikacíchPoslechněte si v aplikaci

Přepis epizody

Přátelé, vítejte u dalšího dílu podcastu Proti Proudu. Tady je zase Dan Tržil. Dnes se podíváme na trošičku víc pracovní nebo businessové téma. Pozvání totiž přijal Filip Kirschner, který je spoluzakladatel firmy Applifting. Filip ale není typický zakladatel startupu. Sám se mi přiznal, že než začal, tak měl velké pochybnosti, jestli se podnikání dá dělat poctivě, eticky, v souladu s jeho hodnotami, a tak zkusil takový experiment. Založil Applifting na principech svobodné firmy nebo pokud to znáte, tak tyrkysové organizace. Fungují tam úplně jinak. Nemají tam management. Mají tabulkové otevřené platy, takže každý ví, kolik kdo bere. Celou firmu řídí takzvaná rada starších. V tomto rozhovoru si povíme více o tom, jak to funguje, jestli se některé z těch principů, které fungují v Appliftingu už 8 let a velmi dobře se jim daří, se dají přenést do dalších firem, prostředí. Jestli to je něco, co by se dalo použít ve vaší práci nebo firmě. Povíme si o tom, jak se řeší konflikty, když nemáte nadřízené a podřízené, a spousty dalších zajímavých věcí. Já doufám, že si tento rozhovor užijete. Pojďme na to. Filip Kirschner z Appliftingu. Ještě na závěr rychle poděkuju StartupJobs.cz za podporu tohoto podcastu a nalákám vás, že kniha Proti Proudu už je skoro hotová. Takže kontrolujte sociální sítě nebo newsletter Proti Proudu a dozvíte se brzy víc.

 

Filipe, vítej v Proti Proudu. Ahoj.

 

Díky moc za pozvání, Dane.

 

Já jsem s tebou chtěl probrat částečně vaše podnikání, protože v tom jdete hodně proti proudu. Máte tam trošičku jiné principy, než je běžné ve spoustě firmách. Můžeš vysvětlit, jak vzniknul Applifting, což je firma, kterou jsi spoluzakládal a ve které dodnes působíš?

 

Určitě. Ono je to, jak říkáš, že je to trošku jiné. Dost lidí se ptá, jak jsme to změnili, aby to bylo jiné. Ono to není o tom, že jsme to změnili, ale my jsme to zakládali jiné. Bylo to tak, že někdy v roce 2013 jsme byli parta kamarádů – vývojářů, která část studovala businessové školy, část vývojářské školy. Dělalo se nám dobře dohromady, tak jsme byli taková ustálená skupina, která dělala na projektech. Pak jsme jednou vyhráli jeden hackathon pro český T-Mobile. Oni nám řekli, že tu aplikaci pro nás vyrobte. Tady máte 200 tisíc. K tomu je 60stránková smlouva. Když nesplníte, co ve smlouvě je, tak budete platit 5 milionů. Tak říkáme, že dobře, to je as viděl, do čeho nechceme jít jako podnikatelé OSVČ, tak pojďme to zaštítit jednou entitou. Já jsem se dohodl tehdy se mým kolegou Vráťou Kalendou, který přišel s nápadem, že by to mohla být firma. Tak jsme založili Applifting. Ze začátku nás bylo něco kolem čtyř. Teď je nás něco kolem 150.

 

Ať se dostaneme k tomu, jak jsi říkal, že jste to neměnili, ale že jste to zakládali jinak. Myslíš, že to vychází z toho, že jste to zakládali jako skupina kamarádů? Že tam nebylo takové to pojďme budovat velkou firmu, ale pojďme dělat, co nás baví. K tomu tu firmu potřebujeme.

 

Myslím si, že to vycházelo z toho, že jsme chtěli pracovat ve firmě, kde se nám bude dělat dobře. Chtěli jsme zachovat to, co tam bylo důležité, že jsme si byli všichni rovni. Já s Vráťou jsme to sice založili a jsme faktičtí majitelé, tak to ale v té firmě vůbec nic neznamená, protože co se týče rozhodování, tak tam aktuálně máme třetinové rozhodovací právo.

 

Jak funguje to rozhodování u vás?

 

Dennodenně to funguje tak, že celé se to řídí jedním prostřednictvím jménem proces rad, což funguje de facto tak, že kdykoliv chceš udělat nějaké rozhodnutí, ať už si chceš něco koupit nebo si vybrat, jakou budu používat službu nebo chci změnit, co používáme za technologie, tak to není tak, že přijdeš za svým manažerem a řekneš, že to chceš změnit. Je to tak, že se poradíš s lidmi kolem sebe. Podle toho, jak velké to rozhodnutí je a na kolik lidí má dopad nebo kolik stojí peněz, tak se dohodneš s tolika lidmi, aby ti to vyšlo jako adekvátní. Důležité je říct, že to není schvalování. To není schvalovací proces, že přijdeš za nimi a oni ti musejí říct „jo“. Oni ti můžou říct „ne“. Ty to stejně můžeš udělat, ale poneseš si za to zodpovědnost. Každý člověk v té firmě má za sebou těch zbylých 150 lidí, kteří mu pomůžou s realizací, a jednak všechny peníze, co jsou na účtu. Ty karty jsou interně veřejné. Může použít na to, na co potřebuje.

 

Když toto říkáš nějakému klasickému podnikateli nebo firmě, tak ti řekne, že to nejde. My tady někoho přijmeme a on vezme všechny peníze na účtu a koupí si firemní Porsche.

 

Máš samozřejmě pravdu. Může se stát, že toho někdo zneužije. Ta karta má samozřejmě nějaký limit. Nemůže napáchat víc škody než třeba 100 tisíc najednou. Taky jsou tam pravidla taková, že v momentě, kdy chceš dělat nějaké rozhodnutí, které už je ve statisících nebo vyšších částkách, tak bys to měl probrat s takzvanou radou starších, což je něco jako náš board. Je to 6 lidí, kteří jsou z té firmě volení. Každého půlroku se vymění dva. To je to kolegium, které rozhoduje o zásadnějších otázkách, jako například když plošně zvedáme platy. Teď byla inflace, tak jsme zvedli několikrát peníze. To je něco, co musí procházet rada starších, protože to jsou lidé, kteří mají kontakt ze všech koutů firmy. Proto jsou tam lidé ze supportu, vývojáři, ti, co dělají business. Takto se můžeš poradit s někým, kdo má ten přesah, kdo tvoje vývojářské rozhodnutí dokáže zhodnotit nejenom z vývojářskému pohledu, ale dát kontext zbytku firmy.

 

Ty jsi nastínil, jaké pozice tam jsou. Co vy dnes jste? Mám to zjednodušit jako IT firma? Nebo je to softwarové studio nebo jak to vysvětlit?

 

To je dobrá otázka. Asi nejblíž se to blíží k softwarovému studiu. Máme dva hlavní typy klientů. Jedno jsou velké firmy, které potřebují pomoc s tím, co neumí nebo co potřebují udělat rychle, ale sami to nezvládnou. S nimi typicky vytváříme hybridní týmy, kde jsou nějací lidé od nás a nějací od nich. Super na tomto principu je, že tam nedochází k vendor locku. To znamená, že když oni se rozhodnou, že s námi spolupracovat nechtějí, tak to můžou ukončit. Ale také když my se rozhodneme, že s nimi nechceme spolupracovat, tak to můžeme ukončit. Nemáme potom výčitky svědomí, že jsme je nechali ve štychu, protože celý know-how oni mají. My jsme jim ho dali.

 

To taky není klasický přístup. Víceméně když se koukneš na věci ve státní správě atd., tak tam je to běžné. Uděláme to tam, ale nikomu neřekneme, jak jsme to udělali, aby oni když to potřebují změnit, tak aby zase museli přijít za námi. My to pro ně zase uděláme.

 

Máš naprostou pravdu. Ta změna musí být graduální. Proto jsme před pár lety ještě s Lukášem Strnadelem z Futured a s Vratislavem Zimou ze Synetechu a ještě Jakubem Kohoutem z Cookielabu založili asociaci softwarových agentur. Teď je tam spousta firem. Právě co je cílem té asociace, je právě pomáhat státu dělat dobrá výběrka. Pomáhat tak, aby to nedopadlo jako polovina výběrek, které dopadají tak, že vysoutěží se nejnižší cena, ale pak je tam trojnásobek víceprací, než kolik je vysoutěžená cena. Dá se to dělat jinak. Myslím si, že naší hlavní misí je dělat to jinak a pomáhat svět dělat lepším místem.

 

Mně přijde zajímavé, že častokrát když se bavíme o těchto idejích, tak ono to může jít trošičku proti tomu businessovému úspěchu, protože kdybys ty klienty zavíral do vendor locků, tak vyděláte více peněz. Spoustu lidí si řekne, že to je skupina nadšenců, kteří to dělají srdíčkem. Určitě nemají ty prachy a určitě se jim nedaří. Ale vám se díky tomu daří to dělat tímto způsobem.

 

Já jsem nemluvil o té druhé skupině, což jsou startupy, kterým pomáháme dělat cokoliv, co potřebují, ať už od validace produktu, aby to nějak dopadlo a nevyhodili spoustu peněz za něco, co skončí v šuplíku, až po to, že někdo přijde s tím, že někdo přijde s tím, že má nějaký problém se svým současným softwarem. Máš pravdu. Ono by to strašně kanibalizovalo ten náš business, ale ono to fakt funguje. Proč jsem mluvil o startupech. Před asi rokem za námi skončil startup, který se jmenuje GoodAccess, který dělá privátní VPNky. Je to firma plná šikovných lidí, ale neměli tu expertízu, kterou potřebovali, aby svoje appky vylepšili. Tak se s námi dohodli, že společně s nimi ty aplikace vylepšíme. My jsme je předělali. Také jsme v rámci těch 2, 3 měsíců, co jsme to vyvíjeli, tak jsme jim dali celý know-how, který máme my o vývoji appek, jak přemýšlet do budoucna nad jejich architekturou a podobně. Potom ta spolupráce skončila. Trvalo to měsíc. Za měsíc přišli, že by chtěli ještě pokračovat ve spolupráci, a to třeba tím, že bychom dělali mentoring těm lidem, že by se dál vzdělávali. Nebo hezké bylo, jak funguje dlouhodobá spolupráce s Jablotronem, kde jsme někdy třeba 6, 7 let zpátky pomáhali z monolitické architektury na mikroservisy, což bylo něco, v čem oni měli méně kompetence než my. Naučili jsme je to. Potom, co ten projekt třeba rok trval a skončil, tak ta spolupráce neskončila, protože oni potřebují pomoct dál. Oni se cení expertízy, kterou máme. My si ceníme toho, že nám dávají vhled do jejich businessu. Ta spolupráce funguje dobře dlouhodobě.

 

Díky čemu myslíš, že to funguje? Ty jsi hodněkrát řekl slovo expertíza, což znamená, že musíš mít fakt dobré lidi na trhu. Teď možná spoustu jiných podnikatelů by si řeklo, že ty dobré lidi musím zaplatit, což znamená ty klienty vyždímat a mít velké prachy a pak těm lidem dát ty velké prachy, a tak mít tu expertízu. Vy jdete trošku jinou cestou.

 

Je to tak. U tebe dost často lidé povídají, že musíš mít nějakou vizi a nějaké cíle. Dost často je to propojené s nějakými metrikami a nějaké indikátory. U nás je máme rozdělené do třech skupin. My se nejdřív snažíme, aby ten business fungoval, aby firma vydělávala, protože zdravá firma musí vydělávat a růst. Ale pro nás je to jenom prostředek, jak dosahovat dalších indikátorů, které jsou o well-beingu, aby se lidé ve firmě měli dobře a aby se i klienti měli dobře. K tomu používáme ty peníze, které vyděláme. Když máme spokojené lidi a klienty, tak můžeme pracovat na těch nejdůležitějších indikátorech pro nás, a to jsou impactové indikátory. To znamená na kolik lidí máme pozitivní dopad, a nejenom tím, že vyrobíme appku, kterou lidé používají a jsou spokojení nebo že jsme vyráběli aplikaci třeba na exchange orgánů mezi státy, ale že třeba i půjdu do podcastu a budu mluvit o tom, jak to děláme. Třeba někdo přijde a řekne, že bych to chtěl dělat podobně. Chtěl bych taky mít dobrou firmu. Takto některé firmy přebírají kousky, co děláme a jak to děláme. Právě ten Jablotron chvíli zkoušel udělat tu radu starších, že měli podobný koncept jako my. Právě je super vidět, že to nedává smysl jenom nám, ale že ti lidé kolem nás vidí a firmy kolem vidí, jak nám to funguje a že jim to může také fungovat. Nemusí se orientovat jenom na zisk a performance.

 

Myslíš si, že to je trošku „luxus“, který si mohou dovolit jenom IT firmy? Protože to IT je trošičku svět sám o sobě, ať už co se týče trhu práce nebo zakázek. Funguje to trošku jinak. Těch peněz je tam poměrně hodně. Aby si lidé řekli, že tohle může fungovat v IT, ale nemůže to fungovat nikde jinde.

 

Máš naprostou pravdu, že IT trh je strašně přehypovaný. Jsou ve firmách možné úplně jiné věci než jinde. Je i spousta firem, které nepůsobí v IT a jsou svobodné, fungují dobře, lidé jsou tam spokojení, mají spokojené zákazníky. Třeba hodně svobodná firma jsou brněnští lidi z baru. Oni mají několik barů po Brně a hotel Anybody. Ti fungují dost podobně. Dělají úplně diametrálně odlišný business. Taky jim to diametrálně odlišně funguje, protože když nabíráš barmana, tak to není jako když nabíráš vývojáře. Nebo společnost Iresoft je velmi pokroková v tomto, což je mimochodem skvělý příklad firmy, která nevznikla jako svobodná firma, ale postupně se v ní přeměnila, na čemž má velkou zásluhu Jirka Holousek od nich, který jim dělá CEO a myslím, že i spoluzakladatele. Oni také dělají softwarový vývoj, ale dělají produkt. To znamená, že nemají klientský business. Pak jsou další firmy jako například Tierra Verde, která dělá čisticí prostředky a podobně. Myslím si, že to není specifické pro IT. Když se věci snažíš dělat dobře, tak to můžeš dělat víceméně kdekoliv a víceméně na jakémkoli use casu. Vzpomínám si na bizarní příběh, kdy Frederic Laloux, který o svobodných firmách napsal knížku v roce 2014, tak zmiňoval dokonce výrobnu na rajčatový protlak, která fungovala svobodně. Ty příběhy jsou. Typicky to funguje velmi dobře, ale stojí to na lidech, což je kámen úrazu ve spoustě firem. Potřebuješ mít kvalitní lidi, kteří chtějí ty věci dělat dobře, kteří jsou správně motivovaní a o které se dobře staráš. Když se o ně dobře nestaráš, tak z toho nikdy svobodná firma nebude.

 

Myslíš že ti lidé musí být trochu hipíci? Před časem tu byl Jirka Fabián z Topmonks. On říká, že je trošku anarchista a nechce lidi kontrolovat, a proto si ji staví tak, aby ji kontrolovat nemusel.

 

Jirka je hodně hipík a anarchista. Oni se snaží o maximalizaci decentralizace, což jim jde fantasticky. My se snažíme vytvořit nějaký kompromis mezi decentralizací a tím, že ti lidé se budou mít na koho obrátit a tak. Vždycky je to o tom dělat tu firmu pro ty lidi. Firmu nedělají zakladatelé, ale lidé uvnitř firmy. To nejdůležitější, co se u nás děje a co je jednoduché převzít, je být orientovaný na změny. Kdykoliv, když někdo přijde s nějakým nápadem, tak to probrat, nezahodit. Vymyslet jestli se to dá vyrobit a zkusit to vyřešit.

 

Chtěl jsem se tě zeptat na nějaké věci, když to někdo poslouchá a chtěl by, aby jeho firma byla svobodnější, co se tam dá zavádět? To je první střípek se jinak chovat ke změnám, poslouchat a vyhodnocovat.

 

Určitě. Ty změny jsou důležité, protože ty jako člověk z vedení té firmy víš jenom strašně málo o tom, jak ta firma funguje. Když pracuju na projektech, tak dělám jednu technologii, a nevím, jak to funguje na těch ostatních. My máme skvělý supportní a HR tým. Já vůbec nevím, jak jim to pořádně funguje. Vím, že výsledky tam jsou, ale nemontuju se jim do toho, co mají dělat. Když oni chtějí něco udělat jinak, tak to s nimi strašně rád proberu. Pomůžu jim domyslet nějaké detaily, ale přišlo by mi žinantní, abych já jim říkal, jak mají dělat svoji práci, když to dělají lépe než já. Proto je důležité respektovat to, že když někdo přijde s nějakým nápadem, který se týká jeho zážitku ve firmě, tak si ho poslechnout a dát tomu tu důležitost, kterou si to zaslouží.

 

Musíš tam udělat filtry, abys neřešil nic jiného než změny? Stává se to? Není to takové to, že si to nejdřív prober s člověkem vedle sebe? Občas lidé jsou schopní přijít s deseti nápady denně.

 

Dokážu si představit, že ze začátku je hodně co měnit. Najednou zjistíš, že těch témat není zase tolik. Nedávno jsme udělali to, že jsme ta témata centralizovali. Protože lidé dost často chodili a říkali, že mají ten a ten problém. Mohli bychom to tím dělat tohle a tohle. Často to skončilo tím, že já mu řeknu, že tohle už řeší tito lidé a vymýšlejí, jak to udělat líp. Já nemám problém, když někdo přijde a zeptá se, aniž když je to věc, co se řeší. Já mám problém s těmi lidmi, kteří nepřijdou. To jsou ti lidé, pro které to potřebuju vyřešit. Proto jsme to centralizovali. Svolali jsme celou firmu. Bavili jsme se o otevřených tématech, které se řeší. Udělali jsme tabulku, kde jsou ta témata vystavená, což ve spoustě firmách je tabu říct, že tady je problém. My si to prezentujeme veřejně uvnitř té firmy, že toto jsou problémy, které řešíme, tohle jsou šampióni, u kterých se centralizuje, kdo na tom dělá a nějaké nápady a tak. Je to strašně jednoduchý způsob, jak to zařídit, aby se to neduplikovalo, aby lidé nedělali stejnou práci dvakrát. Je to jednoduchý způsob, jak to decentralizovat, aby to nezáviselo na jednom nebo dvou lidech.

 

(partner podcastu)

 

Zašli jste někdy třeba ve svobodnosti až tak daleko, že to bylo moc? Že ti lidé řekli, že tohle už vlastně my nechceme řešit? Protože si myslím, že vždycky to máš i závislé na lidech. Vím, že třeba v Etneteře tou cestou šli, ale nevím. Mám pocit, že to mají v každém týmu trošku jinak. Někteří lidé třeba nechtějí mít otevřené platy.

 

Je to tak, že každý je jiný. Já rozhodně nechci říkat, že Applifting je firma pro každého, protože není. Je to firma pro ty lidi, kteří v takovéto organizaci pracovat chtějí. Samozřejmě jsou určitě jiné firmy, které jsou lepší třeba pro lidi, kteří jsou orientovaní na výkon, ale u nás máme taky lidi, kteří tlačí na výkon a pro které je důležité být dobrý v tom, co dělám. Je to u nich na prvním místě. Celé to je jenom o tom na tyto lidi neházet, ať jdou zlepšovat firmu, ale že je baví technologie, chtějí být dobří v tom, co dělají, tak tady máš prostor na nějaké přednášce, jestli tam chceš jít vyprávět. Nebo je můžeš motivovat tím, že je pošleš na veletrhy nebo někam. Je to celé o tom pracovat s unikátními lidmi jako jednotlivci. Nechovat se tak, že jsou všichni stejní.

 

Kdo ve vaší firmě ukazuje směr – budeme s orientovat na tyto klienty a tyto typy zakázek?

 

To je dobrá otázka. Je to hodně distribuované. Ideálně když jsou to takto zásadní změny, tak by to měla probrat rada starších, která se jednou za 14 dnů schází na otevřeném callu. Může přijít kdokoliv a poslechnout si to. Většinou tam je něco kolem 40 až 70 lidí. Je to tak, že kdokoli může přijít a přinést na tu radu bod a říct, že si myslím, že bychom to měli orientovat nějak takhle. Většinou to už někdo vyřeší s členem rady starších, který to tam přitáhne sám. Teď jsme třeba řešili, že bychom chtěli odpivotovat, na jaké startupy s orientujeme. Proběhlo to tak, že někdo svolal schůzku produktových lidí, kteří přicházejí jako první do kontaktu s těmi startupy, protože potřebují zvalidovat ten produkt, abychom si byli jistí, že to bude dobrý. Řekli, že by potřebovali, aby ty startupy byly spíš takovýhle. Pak se to vzalo na radu starších a řeklo se, že jasně, to je asi ten směr, kterým chceme jít. Ta rada starších má několik rolí. Jedna je kontrolní, protože vždycky tam ta kontrola nějaká musí být. To je koukat na cash-flow a starat se, že ta firma neshoří a starat se, že rozhodnutí, která děláme, jsou zodpovědná. Taky je to hlavně poradní orgán, se kterým se lidé radí. Občas to bývá i ideologický orgán. To záleží na složení té rady. Jsou tam často lidé, kteří říkají, že to by měl být ten směr, kterým bychom měli jít. V tu chvíli ta rada je ten tvořič vize a ideje. Když to tam není, tak zodpovědností to spadne na mě s Vráťou jako majitele a jednatele, což jsou legální role. Stát to po nás vyžaduje, tak je máme.

 

Teď proběhl médii ten velký kontrakt pro kanadskou firmu Telus. Jestli můžeš říct, kolik to vlastně bylo peněz třeba v rámci vaší velikosti; jestli je to pro vás něco malého nebo to naprosto mění fungování té firmy.

 

Je to tak, že to nesmí změnit fungování té firmy. Neměli bychom nechat klienty, ať ovlivňují, jak funguje naše firma. Ti klienti s námi typicky spolupracují, protože ta firma nějak funguje. Co se týče této velké zakázky, tak média to trošku nafoukla. My jsme vydali tiskovou zprávu, kde byly dvě čísla – kolik je to ročně, na jak dlouho to je. Oni je vynásobili a řekli, že to je ten objem. Ona je to tak velká zakázka, spolupráce a příležitost změnit svět k lepšímu, že my i když do toho strašně moc chceme jít, tak nemůžeme do toho jít ze začátku naplno. Nemůžeme říct, že všichni budou pracovat na této jedné zakázce, protože možná i ty víš o nějakých firmách, které na tomto shořely. Orientovaly se na jednoho klienta, na jednu zakázku. Když ten klient skončí, tak ta firma je v obrovské krizi. Právě proto to musíme postupně naškálovat. Myslím si, že během třeba roku až dvou bychom se mohli dostat na úroveň, kdy pro tohoto klienta pracuje třeba půlka firmy. Nemyslím si, že by to mělo být víc.

 

Je to nějakých 250 milionů ročně?

 

Myslím něco mezi 200, 300 miliony.

 

Váš obrat teď je přibližně kde?

 

Něco kolem 150 milionů.

 

To je v tuto dobu dvojnásobek vašeho obratu.

 

A proto se musíme zvětšit, naškálovat, jakým způsobem ty věci děláme. Ono to není jenom projekt pro nás, ale je to projekt pro celou naši skupinu. My se postupně rozpadáme na menší firmy, na takzvané triby. Právě jeden je orientovaný na korporátní vývoj v Javě. Snaží se být co nejlepší partner pro velké firmy. Pak máme třeba tribe, který se stará o co nejlepší vývojářské prostředí – developer experience herroes. Ti jdou přesně potom, aby ve firmě bylo dobré vývojářské prostředí, aby tam lidé pracovali rádi, aby se tam vyvíjelo dobře a aby se doháněl technický dluh a podobně. Poslední, který teprve zakládáme, je tribe, který se orientuje na starání se o infrastrukturu. Takhle se to rozpadá. Myslím si, že to nebude až tak dramatická změna, že by to bylo několikrát větší, ale o půlku se určitě zvětšíme.

 

Jak se podaří firmičce z Prahy vyhrát kontrakt do Kanady za takto velké peníze?

 

Je to o tom dělat ty věci dobře a aby se o vás vědělo, že ty věci děláte dobře a férově a že zakázky nejsou jenom to, že někdo přijde a řekne, že chci tohle. Vy mu řeknete, že to vyrobíme. Pak to vyrobíte a odevzdáte to. Software se musí dělat jinak. I jakýkoliv jiný business se musí dělat jinak. Je důležité popřemýšlet, jestli oni to, co říkají, tak opravdu potřebují. Oni říkají, že mají nějaký problém a to řešení je možná někde úplně jinde. Je to hodně vztahové. Je to o tom, že několikrát jsme se vydali do Kanady my. Několikrát Kanaďani přišli sem. Bavili jsme se s nimi, jak to děláme my, jakým způsobem bychom chtěli tu spolupráci dělat. Právě si myslím, že to, jak strašně dobře to mezi námi fungovalo ideově a hodnotově, tak to strašně moc pomohlo tomu, že to nakonec dopadlo. Je to strašně moc práce těch lidí, kteří na tom projektu dělají a kteří každý den dokazují, že to funguje, že děláme svoji práci dobře a že to není jenom že se manažeři potkali a potřásli si rukama.

 

Ono musíš do těchto dealů brát i tu druhou stranu, protože předpokládám, že kdo to v Kanadě přinese a prosadí, tak zase on dává svoji hlavu na špalek, že jsme vybrali firmu z Prahy, která je nejspíš mnohem menší, než to dnes vypadá. My jim věříme, že oni to udělají.

 

Máš naprostou pravdu. Taky je potřeba říct, že ten člověk na druhé straně je strašný vizionář. Je to člověk, který je na tom místě. On nepřišel z korporátního, ale ze startupového prostředí, takže je ochotný nějakým způsobem do toho jít, i když to není úplně standardní přístup nebo proces, jak by si věci v korporátu správně dělaly. Taky je důležité říct, že pro ten Telus je výběr toho partnera podle mě ne až tak klíčovou otázkou, protože je to poměrně velká firma. Oni pokud to budeme dělat správně, tak nejsou vendor locknutí. Kdyby se něco na vztahu rozbilo, tak můžou odejít.

 

To je asi taky super konkurenční výhoda.

 

Je to tak. My tomu říkáme slušnost, ale máš pravdu, že spousta zákazníků to může vnímat jako konkurenční výhodu. Možná jenom mě ještě napadá, jak ses ptal na další věci, které ostatní firmy můžou od nás přebírat – to přemýšlení nad tím, jak být dobrý parťák, je také hodně důležité. Typicky ať už děláš jakýkoliv business, tak ty tam můžeš být od toho, abys udělal co nejlepší věc, abys vyrobil co nejlepší pásek nebo nejlepší dort nebo nejlepší software, ale je strašně důležité být i parťákem pro tu druhou stranu, aby oni věděli, že se na tebe můžou spolehnout. Když bude jakýkoli problém, že to nezahodíte a že se budete snažit to vyřešit, jak to jenom jde.

 

Jasně. Akorát mám pocit, že v tradičních firmách tím, jak za tohle zodpovídá X nebo X desítek lidí z různých oddělení, tak je těžké všechny ty lidi dostat na stejnou stranu v tomto.

 

To máš pravdu. To je klasický paradox, že čím víc lidí něco dělá, tím méně mají zodpovědnosti dohromady. Je to tak, asi. Myslím si, že správným nastavením společných hodnot té firmy to určitě jde alespoň nějakým způsobem jestli ne dohnat, tak alespoň jít tomu naproti.

 

Jak řešíte ty peníze? Protože to mám pocit, že to je pro spoustu lidí nejožehavější.

 

Je to hodně ožehavé téma. Asi je potřeba to trošku v té společnosti destigmatizovat, a to teď myslím jako society a ne company. Je to tak, že pro nás peníze jsou odměna za dobře odvedenou práci. Člověk si ty peníze musí nějakým způsobem zasloužit, ale je také důležité, aby to bylo fér, aby se nestalo, že když před pěti lety nabereš seniora a dát mu nějaké peníze. Teď je vyprahlý trh a nabereš juniora, tak mu dáš více než třeba má ten senior. Když odhlédnu od toho, že to není správně, tak v momentě, kdy by se to profláklo, tak je to strašný problém. Pak pravděpodobně ten senior velmi rychle odejde.

 

Což je podle mě jeden z důvodů, proč někteří lidé to nechtějí říkat, protože jsou šikovnější ve vyjednávání, že si vyjednají ten dobrý plat. Říkají si, že nechci, aby moji kolegové věděli, že beru více než oni, a chodím domů dřív.

 

To je právě super, že my se s vyjednáváním moc nepotkáváme, protože tam na to není prostor. Ty platy jsou otevřené, ale aby mohly být otevřené, tak nejčastěji musíš čelit otázce „Proč ten člověk dostává tolik?“ Nejlepší odpověď na tohle jsou kompetenční modely. To znamená, že mít strukturovaný, proč se dostává tolik peněz, kolik se dostává. Pak všichni můžou být na jedné lodi. Každý nejenom že ví, kdo dostává kolik, ale když chci dostávat víc, tak přesně vím, co musím splnit, což mě přivádí k další věci, kterou by možná další firmy mohly převzít, a to je mentoring, že u nás každý člověk má mentora, což prostě jakýkoliv jiný člověk z firmy, kterého si vybere, který s tím samozřejmě musí souhlasit, protože ne každý se na to třeba cítí nebo ne každý na to má kapacitu. Je to strašně jednoduchý způsob, jak jednak v té firmě vybudovat vztahy a expertízu, protože ti mentoři tě naučí, co potřebuješ. Ale jednak jak řešit právě ty kompetenční věci. Potřebuješ někoho, kdo ví, jak na tom ten druhý člověk je kompetenčně, aby mohl být ohodnocený. Právě ti mentoři jsou na tohle úplně fantastičtí.

 

Je v tom počítáno v rámci té jejich práce? Protože já mám pocit, že ty mentorské modely jsou v hodně firmách, ale často to končí – není to moje přímá zkušenost, protože já jsem v žádný pořádně nikdy nebyl – ale často to končí na tom, že být mentorem a dělat to kvalitně vyžaduje nějaký čas. Tím, jak v klasické hierarchii ještě většinou ten mentor je nějaký manažer, který ten čas nemá a nemá to v rámci své pracovní náplně, tak na to pak kašle.

 

Pak je to o diskusi. U nás se dost často stává, že mentor řekne, že tě nebudu mentorovat, protože na to nemám prostor. Nebo mentee řekne, že by chtěl jiného mentora, protože nám to spolu nefunguje chemicky. To se mění každý den. Není vůbec problém, když si někdo řekne o jiného mentora nebo když mentor řekne, že na to nemá čas. Samozřejmě když člověk mentoruje, tak by měl určitě si na to ten čas udělat. Měl by počítat ve své pracovní náplni s tím, že nějakého člověka mentoruje. Měl by se domluvit se svým týmem, že nepracuje naplno, ale že pracuje na 80 %. Na 20 % se věnuje někomu jinému.

 

A to je v pohodě. To je o diskusi. U vás tyto diskuse jsou podněcované, aby probíhaly, aby se to řešilo?

 

Jo. Něco, co může být asi těžší na to přejít, ale u nás to máme, že u nás lidé pracují tak dlouho, jak chtějí, odkud chtějí. Jediné důležité je, že když něco slíbí týmu, tak to musí dodržet a že když dodržuješ, co máš, tak si pracuj kdy chceš, odkud chceš a kolik chceš. Spousta lidí, kteří u nás pracují třeba 4 dny v týdnu. Já si upřímně sám myslím, že až budu mít víc volného času, tak taky asi přejdu na to, že pracuju 4 dny v týdnu, protože mi to přijde jako rozumný balanc mezi životem a prací.

 

Ty jsi říkal, že se musíš domluvit s týmem, musíš odvést práci. Zrovna u té IT práce si dokážu představit, že velmi dobře dokážeš odhadnout, kolik to zabere času.

 

No, ITáci jsou velmi optimističtí ve svých odhadech. To je velmi známá věc. Trvá to, než se člověk naučí tu náročnost odhadovat. Rozumím tomu, že třeba mimo IT to nemusí fungovat tak dobře, ale vím, že na back officu, na HR, marketingu to funguje úplně stejně. Ti lidé se o ty ostatní starají. Nebo nikdo si mi zatím nestěžoval, že by nedostával mentoring. Když někdo něco takovému podobného zmíní nebo začne zabředávat do těchto vod, tak mu řeknu, ať změní mentora.

 

Co ti vyběhne hlavou, když Elon Musk napíše svým zaměstnancům, že žádné home officy a že všichni začneme makat v kanclu. A běda, kdo tam v 5 u není.

 

Jednak ten rozdíl je v tom, že on se zodpovídá nějakým svým shareholderům. Ten první impuls je, že tohle není dobrý leadership. Tohle není to, co dobrý lídr napíše. I kdyby k tomu kroku byl donucený, ať už tím, že bude vědět, že to potřebují pro produktivitu nebo ho k tomu donutí shareholdeři, tak stejně to musí úplně jinak odprezentovat. To je prostě absurdní. Mám skvělý příklad, jak to fungovalo u nás. V červnu jsme měli all-hands, kde jsme zvedali peníze kvůli inflaci, ale samozřejmě vždycky s otázkou zvednutí peněz přichází to, že kolik nás to stojí jako firmu a jestli to ta firma vydrží. Proto jsem tam prezentoval, že tolik času lidé pracují měsíčně průměrně. Tolik času z toho jsou průměrně billovatelné hodiny klientovi. Když uděláme tento krok a zvedneme všem o 5 % peníze, tak by to odpovídalo tomu, že budete všichni pracovat o 3 hodiny víc. Doporučuju, abyste zvážili to, že budete víc pracovat. Protože když budeme vydělávat víc peněz, tak se můžeme ještě letos podívat na to, že bychom zase zvedli peníze. Nic jiného než upřímnost nepomůže. Je těžké předávat ten kontext, protože kontext toho, jak funguje dynamika peněz v softwarové agentuře je složitá, ale když se o to ani nesnažíš a jenom řekneš, že nebudou žádné home officy. Všichni budete sedět na prdeli a makat, tak to není dobré.

 

Mně to přijde trošku, že spoustu lidí ti řekne, že ten Musk nebo Steve Jobs, ti tímto leadershipem nebo stylem leadershipu, kdy si z těch lidí sice trošku stáhnou kůži, ale pak to postavil.

 

No, byl jsem na pohovoru. Tam jsem se bavil s člověkem, který měl spíše korporátní zkušenosti. Říkal jsem mu o tom, jak to u nás funguje. On povídá, že to je strašně odvážné dělat takto. Já mu povídám, že odvážné by to bylo dělat jakkoliv jinak. Za to bych platil duší. Nepřijde mi to správné. Pokud je pro člověka důležité, jak se mají ostatní lidi a ne jenom jak se má on sám, tak by měl věnovat úsilí, že těm ostatním bude vysvětlovat, proč se věci dějí a ne jenom deklarativně říkat, že to bude takto.

 

To, s čím počítat, je že těm lidem musíš mnohem víc vysvětloval a komunikoval a dávat kontext, než jim říkat, že takto to bude, protože já to vím nejlíp.

 

Ano, ale je to zároveň taky jeden z painů, který ve firmě máme, že jak jsme otevření a transparentní a jak se snažíme ke všemu dodávat kontext, tak je toho strašně moc. Interní komunikace není u nás tak dobrá, jak by mohla být. Řešíme to. Je těžké hledat ten balanc mezi informacemi, které do lidí tlačíš, protože by je měly vědět, a těmi informacemi, které jsou jim k dispozici a můžou si je najít. Když máš informace, které si můžou najít, tak je musíš strukturovat. Zkoušeli jsme spoustu různých přístupů. Vždycky to má nějaké nevýhody. Je to proces, co se mění dynamicky ze dne na den. Mám pocit, že tam všichni táhnou za jeden provaz a snaží se udělat tu firmu lepší.

 

Zase se dostáváme k tomu, že přitahuješ lidi, kteří tohle chtějí dělat. Předpokládám, že je spoustu lidí, kteří chtějí přijít do práce „pípnout si“, udělat si svoji práci a odejít a nezabývat se těmito věcmi okolo.

 

Máš pravdu. Máme takové lidi. Jsou to typicky lidé, kteří jsou extrémně zkušení, kteří dělají fantastickou práci. Sice z nich nikdy nebudou lídři, protože o to nemají zájem, ale ono to přichází v určité části života. Typicky když člověk má děti, tak chce něco stabilního, něco, kde si udělá svých 8 hodin, a pak půjde domů a bude se věnovat své rodině. Ale to, že člověk dělá těch 8 hodin, třetinu života, tak neznamená, že by to měl dělat ve špatném prostředí. Měl by to dělat v prostředí, kde se mu všichni snaží pomoct, kde se mu ho snaží zlepšit. I vlastně pro tyto lidi je práce u nás poměrně příjemná, protože ostatním to zlepšují. I když se toho neúčastníš aktivně, tak se toho účastníš pasivně.

 

Ty jsi zmínil, že jeden z painů je interní komunikace. Napadne tě něco jiného? Ať neříkáme, jak je to hrozně skvělé. Kde je ta druhá stránka mince?

 

My jsme se bavili o těch transparentních platech. To, že nemůžeš vyjednávat, je strašně velký nedostatek, protože přijde extrémně šikovný člověk. Řekne ti, že mám 5 milionů let zkušeností a udělal jsem tohle a tohle. Ty vidíš, že je to strašně šikovný člověk, ale nejsi ho schopný zaplatit, protože by to vůči ostatním v současném modelu nebylo fér. Můžeš samozřejmě otevřít nějakou diskusi, že změníme, jakým způsobem zaplatíme lidi, ale typicky je to strašně těžké vyjednávat. U nás na pohovoru to funguje tak, že v rámci toho pohovoru se zjistí, kde kompetenčně jsi. Potom ti můžeme nabídnout nějaké peníze. Je to o tom, jestli se to shodne s tím, co potřebuješ k životu, co chceš, nebo ne. I když samozřejmě občas jsou tam nějaké edge casy, kdy někdo nemá na to, aby byl tam, kde potřebuje být, ale máme pocit, že na to má vyrůst, tak mu dopředu řekneme, že ti dáme ty peníze, které chceš, ale během zkušebky si musíš doplnit ty věci, které umíš, aby to odpovídalo a bylo fér k ostatním.

 

Napadá mě, jestli to neodrazuje takové ty „rock stars“ – ty hvězdy. Nerozumím tomu, ale spoustu lidí říká, že jeden „geniální program“ ti může udělat lepší práci než deset průměrných.

 

Je to tak, že k nám chodí poměrně málo rock stars. Ti, kteří k nám chodí, tak chodí za tou kulturou, a proto, že jsou třeba překrmení toho jiného přístupu. Proto si vlastní rock stars musíme pěstovat. Proto my ty lidi vychováváme. Spousta lidí je s námi už 8 let – od začátku. Strašně rychle se posouvají tím, jak máme mentoring. U nás jsme schopní kompetenčně z člověka vyrobit seniora za 2 roky, pokud má talent, pokud se chce učit. Samozřejmě ne zkušenostmi. Zkušenostmi je něco, co člověk musí dohánět roky. Samozřejmě čím déle člověk programuje, tím líp to dělá, ale myslím si, že v tom vzdělávání lidí jsme fakt dobří.

 

Ještě mě napadlo s tebou probrat téma, jak dávat zpětnou vazbu, protože si myslím, že to je na vašem modelu hrozně důležité. Je to taky vlastně nějaký skill, který se musíš naučit.

 

Máš naprostou pravdu. My jsme původně třeba 4 roky zpátky vydali něco, čemu říkáme příručka pro řešení konfliktů. To je takový dokumentíček, který je součástí naší kultury. Máme to na githubu, takže kdokoliv si to může přečíst. To je dokument, který popisuje, jakým způsobem řešit mezilidské konflikty. Strašně dobře nám to fungovalo. Kdykoliv, když byl nějaký konflikt, tak se vyřešil. Celé to spočívá v tom, že je důležité to řešit s člověkem, se kterým máš konflikt. Ne s ostatními a nemluvit o tom za zády. Když to nevyřešíš, tak si najdeš mediátora. Když to nevyřešíš ani s mediátorem, tak se to vyřeší s radou starších na nějakém soukromém sezení. Třeba se může stát, že ten člověk v důsledku toho řešení konfliktu odejde, protože se zjistí, že ty názory, které zastává, v té firmě by neměl setrvávat. To typicky bývá rozhodnutí toho člověka. Není to deklarativní, že tě vyhazujeme. Zjistili jsme, že to nestačí. Jak je to příručka pro řešení konfliktů, tak konflikt je strašně hustý slovo. Když někomu řekneš, že bych to tebou potřeboval otevřít konflikt, tak to není dobré. Přišla za mnou jedna kolegyně. Respektive my jsme měli nějaký check po zkušebce, kdy jsme se bavili o tom, jak se jí tady líbí, jestli ty věci, které o sobě říkáme, tak opravdu cítí nebo jestli má pocit, že něco by šlo ještě vylepšit. Ona povídá, že jí chybí zpětná vazba. Že ona má příručku pro řešení konfliktů. Když za ní někdo přijde a bude mít problém, tak že to vyřeší, ale neví, jak si o tu zpětnou vazbu říct nebo jak ji dávat. Tak jsme se potkali s jednou psycholožkou. Spolu s ní jsme zpracovali dvě příručka. Jedna je „Jak si říkat o zpětnou vazbu a jak s ní pracovat“ a ta druhá o tom, jak dávat zpětnou vazbu. Obě jsou stále na githubu, takže kdokoliv si to může vzít a použít to u nich. Je to strašně jednoduchý způsob i pomocí jednoho dokumentu si dva lidé můžou najít společný rámec pro podávání si zpětné vazby. Je to jednoduchý způsob, jak zlepšit firemní kulturu. Lidi se mě často ptají, jaký je rozdíl mezi zpětnou vazbou a konfliktem. Kde je ta hranice? Ta hranice pro mě je, že když to omezuje tebe, tak to není zpětná vazba, ale konflikt. Když chceš druhému člověku pomoct, tak je to zpětná vazba. Kdykoliv, když budeš mít jakýkoliv trouble, tak není problém toto vytáhnout, přečíst si to. Pokud tam najdeš něco zajímavého, tak to použít. Pokud ne, tak to můžeš zahodit a vyřešit si to po vlastní ose. Ale třeba právě introvertním vývojářům to dost často pomáhá nastavit nějaký rámec, aby do toho nešli na blind. Jako že já jsem ve stresu, musím tady něco otevřít a vůbec nevím jak. Je k tomu příručka.

 

Zlepšilo se to? Mají pocit, že ti lidé od té doby zpětnou vazbu dostávají?

 

Hele, z nějakého průzkumu, co jsme si dělali, tak nám vyplynulo, že asi jo. Zase nevyjádřili se všichni, takže nikdy nevíš. To je vždycky komplikované s tím nevyjádřili se všichni. My jsme si dělali employee net promoter score, což je nějaký číslo od –100 do +100. Vyšlo nám nějakých fantastických 87 % nebo tak. Fakt jsem z toho měl obrovskou radost. Pak jsem na to koukal a zjistil jsem, že ze 150 lidí to vyplnilo 90 nebo 100. To vždycky ti začne vrtat tou hlavou, co ti zbylí. Není to tak, že ti zbylí by tam právě dali ty špatné známky? Nemělo by se počítat nějaké skeptické net promoter score? To se počítat ze všech oslovených a ne ze všech, kteří to vyplnili? Těžko říct. Mám pocit, že to funguje podle toho, jak se lidé vyjadřují. Co se týče konfliktů, tak se za ty 4 roky dostali na radu starších snad dva. Všechny ostatní se vyřešily už v předchozích fázích. Jelikož jsem tak 5 6 konfliktů moderoval, tak vím, že existují.

 

Ještě jednou bych se chtěl vrátit k té radě starších. Ty jsi říkal, že to je volené každých 6 měsíců. Jak to říká? Já jsem ambiciózní, chci mít více rozhodovací pravomoci a trochu víc si říct, kam ta firma směřuje, tak chci být v radě starších. Mám udělat předvolební kampaň na Slacku nebo?

 

Kdybys šel po nějaké prestiži a penězích, tak je to limitované tím, že nedostaneš víc peněz. Dostaneš jenom víc práce. Né, je to tak, že hodinu práce denně máš vyhrazenou na to, abys dělal věci pro radu starších. Je to tak, že první kolo probíhá tak, že je seznam všech lidí ve firmě. Kdokoliv může kohokoliv nominovat. Potom prvních 10 se napíše veřejně do Slacku, aby všichni věděli, kdo má největší podporu, ale je to neseřazené. To jsou lidé, kteří by měli kandidovat, pokud chtějí. Kandidovat může potom kdokoliv z nich nebo kdokoliv jiný. Potom to samotné hlasování probíhá tak, že používáme něco, čemu se říká single transferable vote, což je metoda, kdy nehlasuješ pro jednoho člověka, ale dáváš pořadí. Když vypadne ten tvůj první kandidát nejpreferovanější, tak tvůj hlas – to trošku zjednodušuju – ale změní se na tvého druhého preferovaného kandidáta. Takto postupně vybereme.

 

Takže je to více taková koncensuální volba svým způsobem.

 

Je to volba, která minimalizuje nešťastné lidi. Chápeš? Když ti vypadne tvůj první kandidát a hlasoval jsi jenom pro jednoho člověka, tak najednou nemáš žádnou kontrolu nad tím, koho zvolíš. Zatímco když je to v pořadí, tak je to takové rozumnější. 

 

Ti lidé na půl roku jsou v radě starších.

 

Na rok a půl. Vždycky po třetině se to střídá. Dva lidi odejdou, dva lidi přijdou. Máme to štěstí s co-founderem Vráťou, že tam oba dva jsme a že tu důvěru těch lidí máme. Ve „stanovách“ rady starších je, že tam musí být alespoň jeden founder, protože potřebuju mít nějakým způsobem legální zodpovědnost a vědomí o tom, co se ve firmě děje, ale myslím si, že když by se tam jeden z nás nedostal, ačkoliv by chtěl a kandidoval, tak to je na větší diskusi ve firmě, proč tu důvěru nemáme.

 

Chápu. Takže je to i pro tebe fajn získávat ten feedback jednou za rok a půl.

 

Je to tak.

 

Pojďme na závěr říct, co to přináší tobě, že jsi postavil tu firmu, a co to podle tebe přináší těm lidem?

 

Já jsem ji původně ani moc zakládal nechtěl, protože když se to zakládalo – 2014 – pro mě bylo podnikatelství strašně stigmatizované. Já jsem si nemyslel, že to jde dělat správně. Jelikož už v té době pro mě bylo důležité pracovat se svými hodnotami, tak jsem to bral spíš jako experiment. Vyjde to? Nevyjde to? Těžko říct. Snad před rokem jsem si sednul s Vráťou a povídám mu: „Hele, Vráťo, po těch 8 letech mám pocit, že to asi vyšlo. Že business jde dělat dobře a férově a ne na úkor duše.“ Je to skvělé vidět. Mně to jednak přináší to, že za mnou chodí zajímaví lidé a ptají se mě na to, jestli si s nimi můžu pokecat o nějakém problému, který oni řeší. Řeší to pro mě to, že je pro mě strašně hezké být schopný pracovat na projektech, které mění svět k lepšímu. V neposlední řadě je to pro mě taková druhá rodina, že všichni ti lidé, kteří v té firmě jsou, tak jsem typicky byl na jejich pohovoru, tak vím, jací jsou, vídám se s nimi každý den. Je to strašně hezká komunita.

 

Ještě jsem se chtěl trošičku vrátit ke zdravotnictví a digitalizaci zdravotnictví. To je velký deal, který budete dělat v Kanadě. Máš trošku vhled do toho, jak to je v Kanadě, jak v Čechách, kde jsou nějaké možné věci, kde by se dalo pomoct?

 

Mám do toho docela dobrý vhled, ale nemůžu mluvit konkrétně o kanadském dealu, protože stále je důležité dbát na soukromí klientů. Třeba tam chceme inovovat věci jako udržování společných záznamů pro pacienty v digitální podobně, aby když měníš doktora, tak nemusíš skočit za tím prvním, vzít si od něj složku.

 

To v Čechách furt není, že?

 

Není. Jakákoli komunikace mezi doktory a pacienty, tam už se to začíná zlepšovat. Začínají vznikat takové platformy, ale moc doktorů to nepoužívá. Strašně zajímavé téma je remote patient monitoring, což je monitorování pacientů na dálku. Když máš nějakou nemoc, kdy musíš být pořád monitorovaný, tak nemusíš být pořád v nemocnici. Je to hezké u lidí, kteří můžou být místo v nemocnici doma. Ještě hezčí mi to přijde u pacientů, kteří jsou terminálně nemocní, kteří jenom dožívají v nemocnici, což vím, že není veselé téma, ale dát těmto lidem dožít doma mezi rodinou je tisíckrát lepší, než dožívat v nemocnici.

 

To už se vlastně stanovilo, že tohle jsou části toho systému, který tam inovuje ten Telus?

 

Nejsem si jistý, jestli budeme s nimi dělat na všech těchto věcech. Budeme dělat na tom, co máme v té tiskové zprávě, protože to jsou informace, které oficiálně můžu říkat. Tohle jsou určitě oblasti zdravotnictví, kde se dá digitalizovat.

 

Jsi si vědomý, jestli se něco podobného děje i v Čechách? Jestli to už takhle trošku někam postoupilo a řeší se tyhle věci?

 

Ta komunikace s pacientem se určitě řeší. Tam vznikají platformy. Mám pocit, že to dělají velmi dobře. Jelikož jsem zkoumal ten trh, abych věděl, jak funguje, tak vím, že tyto věci tam existují. Neexistuje moc ten remote monitoring, byť některé firmy se o to snaží. Je tam poměrně malá motivace ze strany nemocnic a vlády. Jsou určitě experimenty, které zdigitalizují zdravotnictví. Myslím si, že je to strašně hezká činnost. Divím se, že to nedělá víc firem, ale asi ten hlavní věc, která se musí překlenout, je mentalita lidí, kteří to musí chtít, a hlavně doktorů.

 

Já ti včera posílal takových pár otázek, na které se často ptám. Nevím, jestli tě napadlo něco zajímavého k tomu. Máš nějaké věci, ze kterých jsi v poslední době nadšený?

 

V poslední době jsem moc nadšený z toho, jak víc a víc firem se snaží dělat ty věci jinak, jak se snaží dělat ty věci dobře. Snaží se dělat hodnotový business. Snaží se dělat firmu nejenom pro sebe, ale i pro ty zaměstnance. Strašně mě inspiruje, když se s těmito lidmi potkávám. To je něco, čím dost žiju. Přemýšlím, z čeho jsem ještě nadšený. Ono to možná souvisí s tvou druhou otázkou. Já jsem nadšený hráč DNDčka (Dungeons & Dragons, původní Dračí doupě), což vzhledem k mému programu je vůbec zvláštní, že ho tam dokážu zakomponovat. Skutečně pravidelně každých 14 dní se na celý jeden den o víkendu potkám se skupinkou lidí a hrajeme DNDčko. Je to něco, do čeho jsem hodně nadšený a zapálený. Takto to funguje 4 roky.

 

Hrajete tu jednu hru 4 roky?

 

My se střídáme ve vypravěčování. Teď dělám vypravěče já, což je strašně moc práce. Ubíjí mě to. O to větší zážitek to potom je. Moje příběhy jsou takové o morálních otázkách. To je postavit lidi před morální dilema a sledovat, jak se zachovají, je kouzelné. Oni navíc se musejí rozhodovat podle toho jako hráči, aby jim to neublížilo, ale zároveň musí rozhodovat jako postavy, které mají úplně jiné cíle než oni. Je to zajímavý vhled do lidského chování.

 

To věřím, že tohle může být hrozně zajímavé. Já jsem tady řešil s Jezevcem – Petrem Pouchlým, jak se různě dá hrát s lidskou psychologií tím, že hraješ třeba ještě jiné typy her, kde každý má svoji roli. Ty je postavíš před rozhodnutí. Oni mají tu svoji roli, ale v něčem se otevřou, protože se nerozhodují oni, ale rozhoduje se ta jejich role, ale něco to ukáže.

 

Je to tak. Já jsem nedávno připravoval koncept jedné deskovky, kdy mi přišlo zajímavé udělat deskovku, kde nehraješ za nějaké postavy, ale kde hraješ za sebe. Vzal jsem takhle This War of Mine, což je nějaká postapokalyptická deskovka. Je to hustá hra, kde hráči furt umírají. Přecházejí do nové postavy. Musejí se o ně starat, aby neumřeli. Nahradil jsem ty postavy lidmi z mého okolí. Pak jsem s nimi hrál. Drasticky to mění tu hru. Pak je podstatně delší diskuse o tom, kdo dostane ty obvazy.

 

Super. Ještě nějaké zvláštní ztřeštěné šílené věci, které děláš?

 

Minulý týden jsem měl dovolenou. Byli jsme stanovat někde v Německu na serfech. S kamarádovou 3letou dcerou jsme běhali kolem stanu a křičeli jsme „avokádo“. Je to dostatečně ztřeštěné?

 

Jo, myslím, že to je tak akorát. Ha ha.

 

Pak jak si plním svoje dětské sny, tak si poslední dobou kupuju to dospělácké Lego. Nestíhám je stavět. To mi přijde hodně iracionální.

 

Že máš vystavené ty krabičky?

 

Mám skříni, na které mám několik krabic s legem a nemůžu se dostat k tomu, abych je postavil.

 

Možná poslední otázka – něco, na co jsi v poslední době změnil názor?

 

Mám pocit, že hodně měním názor na to, jak pracovat s lidmi. Já jsem hodně dlouho fungovat tak, že jsem se snažil být lídr. Teď zjišťuju, že není důležité být lídr, ale dělat z lidí lídry, aby oni tam byli pro ty ostatní. Ještě velká změna, která se u mě udála, že jsem si postupem času uvědomil, že když má člověk dobře nastavené hodnoty a zná je a ví, jak jsou seřazené, tak je strašně jednoduché se zamyslet nad tím, co děláš, a udělat tu věc, která ti přijde v tu chvíli nejsprávnější podle tvých hodnot. Strašně to osvobozuje od toho, že pak si nemusíš vyčítat cokoliv, co děláš. V momentě, kdy uděláš nějaké rozhodnutí, tak víš, že jsi v tu chvíli udělal to nejlepší, co jsi udělat mohl.

 

To mi připomínáš, že jsem nedávno dopisoval jednu z posledních kapitol do té knihy. Jedno z toho bylo, jak dělat rozhodnutí. Vymyslel jsem asi 10 nebo 12 pravidel, které jsem různě slyšel. Jedno z toho bylo právě minimalizovat výčitky. To je taky dobrý kompas, jak dělat rozhodnutí, abys minimalizoval možné výčitky.

 

Jasně. Celé rozhodování je o tom, jak lidi jsou sobečtí a vždycky to dělají pro sebe, ať už udělají sebevíc hezkou víc, tak vždycky to dělají kvůli sobě a kvůli tomu, aby naplnili nějaké svoje cíle. Je důležité si tohle uvědomit. Je důležité být s tím smířený, že ty děláš věci kvůli sobě a ne kvůli ostatním. I když tvoje hodnota je pomáhat ostatním, tak si musíš uvědomit, že to je tvoje hodnota.

 

To je pěkné moudro na závěr. Filipe, díky moc, že jsi dorazil a dal nahlédnout do toho, jak fungujete. Taky doufám, že to spoustu lidí nebo firem trošičku zaujme. Jak ty jsi říkal, že u vás to byla 8letá cesta, ale dá se začít po nějakých krůčcích a zkusit některé věci, které z té firmy dokáží udělat hezčí nebo hodnotnější místo pro práci. Díky moc.

 

Já děkuju strašně moc, že jsi mě sem pozval a za přímou kooperaci.

 

Tohle byl další díl Proti Proudu, tentokrát s Filipem Kirschnerem. Doufám, že se vám to líbilo. Dejte mi vědět na sociálních sítích, ideálně na Instagramu, ať už na podcast_proti_proudu nebo Dan Tržil. Myslím, že nás oba s Filipem by nejvíce potěšilo, pokud budete zkoušet něco takového, o čem jsme se bavili, ve vaší práci a firmě. Pokud mi nebo jemu dáte vědět, jak to probíhá, jak se to daří. Jestli to změnilo pracovní prostředí, jestli se vám pracuje líp. Každopádně díky moc, že podcast sledujete. Můžete samozřejmě poslouchat v podcastových aplikacích, což nejspíš teď děláte. Můžete koukat na YouTubu. Odkazy na věci, o kterých jsme se s Filipem bavili jako obvykle na protiproudu.net. Brzy už to bude protiproudu.cz, protože jsem konečně koupil doménu cz. V příštím díle to bude zase hodně proti proudu, protože pozvání přijala Kamila Rundusová alias kuchařka Kamu. Díky moc za vaši přízeň. Mějte se krásně a příště na slyšenou.

 

 

 

Vybrané rozhovory

Využitím těchto webových stránek souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací.